売上目標

あなたはどう評価しますか？
5段階（S,A,B,C,D)でお考え下さい。B：及第点

評価結果は”Ｃ”。理由は99％で目標未達成だから…。

「成果主義は所詮”数字だけ”なんだよな」という反発や失望感が漂うのを感じます。

ところで、もし、実績が9,999万円だったらどう評価しますか？

それでも未達は未達とバサっと切り捨てますか、それとも おまけして”Ｂ”にしてあげますか。しかし、おまけするとか、しないとかの問題ではなく、そもそも何のための売上目標だったのかを考える必要があります。

営業マンに売上数字をコミットさせ、奮起させることは大切だと思います。とくに売上が営業マンのフットワークや販売意欲に負う販売形態では効果的かもしれません。

（私事ながら「数字が人格」という強烈な風土で育ったため、100％を切ることは許されないと刷り込みされていますが…（笑）。）

しかし、単純な売上目標がなじみにくいケースもあります。例えば生産財営業のようなケースをイメージしてみて下さい。営業マンの販売実績は顧客企業の業績の良し悪しや、設備投資計画によって大きく変動しがちです。営業マン個人がいくら素晴らしく良好な営業プロセスを講じていても残念ながら今期の売上数字実績につながらないということが多々あります。そのため、そもそも期初に設定する売上目標数字に対する納得感が高くないことも多いようです。したがって、営業活動の結果としての売上数字だけを評価してもパフォーマンス向上には結びつきにくく、さらに仮に達成率99％だから”Ｃ”と評価してしまうとモラールダウンさえ懸念されます。

部下のパフォーマンス向上という視点にたてば、例えば当社営業マンに期待されているのは「顧客の発注を逃さない緊密な人間関係の維持や顧客に対するソリューションを提案すること」等と規定し、キィマンとのリレーション維持活動や提案活動の質を高めることを目標として設定させ、それを向上させるように仕向ける方が効果的な場合があるのではないかと思いますがいかがでしょうか？

＊とはいえ営業マンから売上目標を外すことはできないという企業様が多いです。貢献利益をシェアするという点からも外すことは必ずしも適切ではないかもしれませんね。目標管理シートではパフォーマンス向上のための重点施策を目標として設定し、売上や利益の結果数字は目標項目から除外して、売上管理の部署で自動集計して適切なウェイトで成果給やインセンティブとして処遇する方が納得感が高いと考えます。